عشق باشد آبـرو را می‌شود از یاد بـرد

‏

بوسه ای

ردوبدل کردیم، باهم بین جمع

عشق باشد

آبـرو را می‌شود از یاد بـرد!

خمار صد شبه دارم شراب خانه کجاست؟

نخفته ام ز خیالی که میپزد دل من

خمار صد شبه دارم شراب خانه کجاست؟

حافظ

چه ساغرها تهی کردیم بر یادت...

چه ساغرها تهی کردیم بر یادت که یک ذره

نه ساکن گشت سوز دل، نه کمتر شد خمار ما

اوحدی مراغه‌ای

پ.ن 1:

دیروز قرار شد که دایی، بابابزرگ رو ببره فیزیوتراپی و من برم و به جلساتی که کنسل کرده بودم، برسم. از صبح ساعت 8 زدم بیرون و تقریبا ساعت 9 شب برگشتم خونه.

جلسه‌ی اول برای یه شرکت تو حوزه‌ی چاپ و نشر بود که یه معاونت جدید به اسم واحد توسعه و ترویج ایجاد شده بود و کارشون هم از بهینه کردنِ فرآیندها (اعم از خط تولید، برنامه تولید، دریافت سفارش، کنترل موجودی تا بهبود فرآیندهای اداری و دفتری) شروع میشد تا مسائل بازاریابی و تراز مالی و... ادامه داشت. تجویزی که من برای سازمانشون داشتم این بود که وقتی بعد از 15 سال به این فکر می‌افتند تا بیاند و اینجور چیزهای معمول که اصول اولیه‌ی یه شرکت هست رو درست کنند و اصلا بدونِ این چیزها کلا شرکتداری و مجموعه تولیدی، معنا نداره یا دیگه بیمار(شرکت)شون به حد مرگ افتاده و الان باید با دستگاه شوک و ماساژ قلبی، سریع به فکرِ بهبودِ قلبِ ماجرا افتاد و زنده بمونه و بعد نشست به صورت اصولی گوشش و چشمش رو معاینه کرد و مثلا عینک براش نوشت و نمره چشم تعیین کرد یا اینکه به مدیریت یه زمانِ محدودی از سازمان‌های بالادستی (این مجموعه زیر نظر سازمان تبلیغات هست و یه سری از کتاب‌های مجموعه‌های زیر نظر سازمان تبلیغات مستقیما تو این چاپخونه سفارش‌گیری و تولید میشند) دادند تا این مجموعه رو درست کنه وگرنه عوض میشه و...؛ در هر دو حالت تجویزِ من، مدیریت بحران و دو کار ضربتی بود که به صورت کوتاه مدت و دفعتی انجام بشه ولی بتونه مجموعه رو سرپا و تازه نشون بده و بعد بشینیم چارت و فرآیندها و... رو به صورت اصولی در فاز 0 بشناسیم، فاز 1 تغییر و بهبودِ فرآیندها بدیم، فاز 2 IS و IT مجموعه رو درست کنیم و...؛ نظرم هم به طور کامل هم پیاده‌سازی کردم روی در و دیوارهای اونجا (اتاق شیشه‌ای بود و از خونه ماژیک بردم و اونجا رو نقاشی کشیدم) و هم به این مدیری که از دوستان قدیمیِ هم بودیم (ایشون حدودا 60 سالش هست و این لفظ دوست رو برای میزان آشنایی و صمیمیت به کار بردم) گفتم که همین الان بره و دو سه تا گزارش از وضعیت فعلی شرکت و دو سه تا قرارداد برای خرید یه سری تجهیزات و سامانه‌های هماهنگی و ارتباط با مشتری از مدیرعامل، امضا بگیره.

اون دو تا کاری که به نظرم اومد باید سریع تغییر کنه این‌ها بود:

1. فرآیند دریافت سفارش و صدور پیش فاکتور و صدور فاکتورشون خیلی لَخت و زمان‌بر بود و مثلا برای صدور پیش فاکتور، اون مشتری باید حداقل 20 روز منتظر می‌موند که از واحد سفارشات تایید بشه، بره مالی و اون هم تایید کنه و بعد بره مشاور مدیرعامل که فقط سه‌شنبه‌ها میاد هم تایید کنه تا پیش فاکتور و فاکتور برای مشتری ارسال بشه؛ من نظرم این بود که کلا پیش فاکتور نیازی به رفتن پیش مالی و مشاور نداره و واحد سفارش یه اکسلی جلوش باشه که صرفا برنامه‌ریزی تولید و موجودی انبار بگه ظرفیت خالی تا چه حد داریم، کفایت میکنه که پیش فاکتور رو صادر کنه و کمتر از 10 دقیقه طول بکشه؛ برای صدور فاکتور هم باید مدل قیمت‌گذاری در بیاد (مدل قیمت گذاری و قیمت تمام شده تا الان نداشتند و بر اساس شهود، به مشتریانِ غیرسازمانی عدد میدادند یا تو مناقصه‌ها شرکت می‌کردند!) و یه سری تعاریف مشخص و تغییر کنه.

2. نحوه‌ی اصول حسابداری شون از حسابداریِ مالی که موقعِ تحویلِ خدمت، درآمد حاصل میشه (خانم حسابدارِ بیان (پشت ابرهای سیاه)، بیشتر میتونند این قاعده‌ی خوب ولی مسخره‌ی حسابداریِ معمول رو توضیح بدند!) به حسابداریِ صنعتی که زمانی که وصولِ مطالبات یا هزینه‌ها انجام شد توی ساختار مالی ثبت میشه، تغییر کنه؛ این موضوع هم به خاطر نداشتنِ قیمت تمام شده‌ی مهندسی‌طوری‌شون هست که بهشون گفتم نیاز هست؛ چون الان قیمتی که میدند بر اساس تراز مالی سالانه هست و چون این مجموعه ارز دولتی میگیره، شما فرض کنید که با 4200 کاغذ وارد میکنه و تو انبار نگه میداره و میتونه همون رو بره تو بازار و بدون تغییر 20000 تومان بفروشه؛ یعنی کارخونه رو تعطیل کنند، صرفا به خاطر این اختلاف قیمتی که وجود داره، شرکت رو سودده نشون میده؛ یا مثلا اگر خط تولیدشون بد کار کنه و ضایعاتشون زیاد بشه، کاغذ 4200 رو که رفته تو دستگاه و خراب شده میتونند به عنوان ضایعات تا 16000 تومان بفروشند که یعنی نه براساس تولید و بهینه بودنِ دستگاه‌ها که بر اساسِ خراب بودنِ دستگاه دارند سود میبرند؛ این ماجراها باعث شد که کنترل کیفیت رو کلا تعطیل کنند و ناظر تولید به صورت چشمی بره روی هر دستگاه و چک کنه که حداقل کیفیت رو داشته باشه و واحد فنی کلا اُورهال دستگاه‌ها رو انجام نده.

این عکس رو از خط چاپشون ببینیم، مدرن‌ترین کارخونه چاپ خاورمیانه با دستگاه‌های خفن که اکثر فعالیت‌ها رو تو یه دستگاه انجام میده، کلا با 20% ظرفیت کار میکنند و بعضی از دستگاه‌ها کلا خراب هست. اون مسئولش میگفت آلمان خط تولیدمون رو مکانیابی کرده و چیده (که واقعا معلوم بود که رنگ سالن و مکانیابی دستگاه واقعا روش فکر شده بود)، برای بازدید دوره‌ای اومده بودند که چک کنند، اون آلمانیِ گریه میکرد که میراثی که ما برای شما توی این خط چیدیم به این وضعیت درآوردید:

یه 20 دقیقه بعد از اینکه این دو تا پلن رو چیدیم، یه دوستِ مشترکی که اتفاقا اون هم صنایعی بود، از راه رسید و اومد و گفت از نظرم این کارها خطر داره و همون به صورتِ مِلو کارها جلو بره، کافی هست. یعنی چون صرفا شرکت داره کارش رو انجام میده یعنی به مرحله‌ی شوک دادن و ماساژ قلبی نرسیده و همون خرد خرد کارها رو اصلاح کنیم، بهتر هست.

در نهایت من هم دیدم که کارهایی که اینجا باید انجام بشه، زیاد هست و مسیر طولانی هست، نظرِ اون بنده خدا رو تایید کردم و گفتم بیایید به صورتِ مِلو کارها رو انجام بدید و من هم به عنوانِ دوست و رفاقتی میام و اگر کمک خواستید، بهتون کمک میدم. چون کلا تخصصِ من تو حوزه‌ی تحلیلِ مهندسیِ سیستم‌های متعارض و پیچیده در شرایط بحرانی هست و نه این کارهای مِلوی طولانی مدت که اکثرا عمرِ مدیریت تو ج.ا قد نمیده تا کارها رو بتونه به صورت اصولی حل کنه.

خداحافظی کردم و اومدم بیرون!

پ.ن 1.5:

یه نفر بعد از اون جلسه از من پرسید که این تحلیل و مدیریت سیستم در شرایط بحرانی به صورت مهندسی رو به غیر از درس، از کجا یاد گرفتی و کجا میتونم بیشتر مطالعه کنم، گفتم خاطرات شهید حسن باقری و حاج حسین همدانی و کلا هر چی که در مورد ایشون هست رو بشینید ببینید و مطالعه کنید.

یادم بمونه که بعد از اون فیلمی که قرار بود در مورد سیگنال آبشاریِ بدن ضبط کنم (که دیروز تو اتوبوس ضبط کردم ولی چون صدا واضح نبود، دوباره باید ضبط کنم) و اینجا به اشتراک بذارم، در مورد این مدیریت بحران و تحلیل سیستم به صورت مهندسی و اصولی و کلا یه سری از حرکت‌های شهید حسن باقری در این چارچوب، یه وویس یا فیلم ضبط کنم.

من به تو فکر نمی کنم اما تو لباس گرم بپوش

من به تو فکر نمی کنم

اما تو لباس گرم بپوش